A3 DO PROJETO LEAN — REDUÇÃO DO LEAD TIME DE REPARO (MTTR) NA OS CORRETIVA
Case LN-2026-005 · Manutenção — Equipamentos Críticos · Jul/2026 – Dez/2026 · projeto ilustrativo
Título do projeto
Redução do lead time de reparo (MTTR) no fluxo da OS corretiva
Líder do projeto
Thiago Ramos — PCM
Fluxo de valor / área
OS corretiva: abertura → deslocamento → diagnóstico → peças → execução → teste
Patrocinador
Eduardo Lima — Gerência Industrial
Data / versão
Dez/2026 · v4 (fechado)
Lado esquerdo — Planejar (a investigação)
1
Contexto e problema de negócio
o que dói, para quem, desde quando, quanto custa — com fatos
Os 22 equipamentos críticos operavam com MTTR de 6,8 h (jan/2025–jun/2026), com picos de 12 h — quase o dobro da referência interna de 3,5 h.
Disponibilidade em 91,2% contra meta de 95%; R$ 88 mil/mês em produção perdida, 280 h/mês de corretivas emergenciais e R$ 63 mil/mês de custo emergencial pressionando Financeiro e Almoxarifado.
Cliente do fluxo: a Produção das linhas 1 a 5, que perde produção a cada hora de máquina parada; linhas 2 e 5 concentram 58% das horas paradas.
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Situação atual
fluxo medido no Gemba: tempos, esperas, desperdícios, linha de referência
Fluxo da OS medido no Gemba: ~90 ordens acompanhadas etapa por etapa (10/08–04/09/2026) confirmaram as 6,8 h/OS do histórico; do lead time, a execução leva só 1,6 h — o resto é espera, deslocamento e burocracia.
Pareto por etapa: aguardo de peças (2,3 h) + execução (1,6 h) + diagnóstico (1,1 h) = 73,5% do MTTR. Desperdícios: espera (peças), movimentação (almoxarifado sem endereçamento), estoque errado (itens críticos sem mínimo), transporte de técnicos e talento não aproveitado (só seniores diagnosticam rápido). Linha 2: 89 h/mês; Linha 5: 74 h/mês.
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Objetivo e meta
indicador + valor + prazo, derivados da linha de referência
Reduzir o MTTR dos equipamentos críticos de 6,8 para 3,5 h (−49%) até 11/12/2026, medido nos apontamentos por etapa do CMMS, sem aumento do custo total de manutenção e mantendo os padrões de segurança LOTO. Orçamento: R$ 25 mil.
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Análise de causas
Ishikawa · 5 Porquês — causa comprovada no Gemba, não opinião
Causa potencial
Evidência (dado / Gemba / teste)
Causa-raiz?
Itens críticos sem estoque mínimo — sem gestão formal de sobressalentes (material/método)
Medição no local: em 31 das 41 OS com espera de peça (76%), o item não tinha estoque mínimo cadastrado
SIM
Diagnóstico sem roteiro padronizado (método/mão de obra)
Seniores diagnosticam em 0,6 h vs 1,5 h dos demais (2,5×) — conhecimento não padronizado
Contribuinte: tratada junto com kits e estoque mín/máx
NÃO
5
Estado futuro e contramedidas
o fluxo enxuto desenhado: cada melhoria ataca um desperdício/causa
Melhoria / kaizen
Desperdício ou causa que ataca
Quem
Quando
Kits de peças críticas por equipamento, no ponto de uso
Espera — aguardo de peças (2,3 h/OS)
Fábio Antunes (Almoxarifado)
Onda 1 · R$ 14 mil
Guias de diagnóstico dos 8 modos de falha + treinamento dos 12 técnicos
Talento não aproveitado; diagnóstico 1,1 h/OS
Renata Borges (Elétrica)
Onda 1 · R$ 2 mil
5S com endereçamento do almoxarifado + estoque mín/máx de 120 itens
Movimentação e estoque errado
José Carlos Dias + Fábio Antunes
Onda 1
Escala de técnico de referência por turno
Espera — acionamento e variação de conduta
Thiago Ramos (PCM)
Onda 1
Lado direito — Executar, Checar e Agir (a entrega)
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Plano de implantação e execução
fase Executar: ondas de melhoria, status, desvios e treinamento
Onda 1 — piloto de 4 semanas nas linhas 2 e 5 (as piores do Pareto): kits montados por equipamento, guias escritos e treinados com os 12 técnicos, escala de referência em vigor, 5S com endereçamento e estoque mín/máx dos 120 itens críticos.
Onda 2 — replicação às linhas 1, 3 e 4 a partir de 23/11/2026. Investimento: R$ 19,5 mil dos R$ 25 mil aprovados. Almoxarifado treinado na rotina de kits; Produção comunicada nas reuniões e no quadro de gestão à vista.
Desvios: dois kits revisados (lista não cobria um modo de falha) e guias com fotos das peças no ponto de uso, sugestão dos técnicos do 2º turno. Evidências: folhas de verificação das OS, presenças, fotos antes/depois do almoxarifado e apontamentos por etapa no CMMS.
7
Verificação — antes × depois
fase Checar: mesmo indicador, mesma forma de medir da linha de referência
Indicador
Antes (linha de ref.)
Depois
Meta atingida?
MTTR — linhas 2 e 5 (piloto)
7,4 h
3,6 h (4 semanas)
Quase (meta 3,5 h)
Espera de peça por OS
2,3 h
0,6 h (−74%)
SIM (rotina ≤ 0,7 h)
Diagnóstico por OS
1,1 h
0,6 h
SIM
Ganho estimado: R$ 528 mil/ano em recuperação de produção, validado pelo Financeiro, payback de 2 meses sobre R$ 19,5 mil. Sem efeito colateral: custo total de manutenção estável e padrões de segurança LOTO mantidos integralmente.
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Acompanhamento e padronização
fase Agir: padrão novo, gestão visual, dono, yokoten e o próximo giro
Trabalho padronizado no GED, vinculado às OS: POP-MAN-014 (diagnóstico), IT-ALM-007 (kits e estoque mín/máx) e IT-MAN-021 (apontamento no CMMS, revisado) — o conhecimento dos seniores virou padrão de todos.
Carta de controle mensal do MTTR no CMMS (meta ≤ 3,5 h · alerta 4,6 h) + disponibilidade ≥ 95% e rotina: espera de peça ≤ 0,7 h/OS, kit completo ≥ 95%, aderência aos guias ≥ 90%, 5S ≥ 85 pontos — dona do indicador: Patrícia Souza, a partir de 11/12/2026, com acompanhamento do líder por 90 dias. Reação: gatilhos na carta → fluxo de 5 passos por ramo de causa, prazos de 24 h a 5 dias, escalonamento em 60 dias.
Yokoten em curso: linhas 1, 3 e 4 desde 23/11/2026, revisão com a Gerência Industrial em fev/2027. Próximo giro: manutenção preditiva por sensoriamento. Lição: melhoria nasce de causa comprovada no fluxo, e piloto nas piores linhas prova o conceito antes de escalar.
Resultado do projeto
MTTR de 7,4 h → 3,6 h nas linhas-piloto em 4 semanas, com a espera de peça caindo 74%: rumo à meta de 3,5 h (−49%), recuperando R$ 528 mil/ano em produção com payback de 2 meses e apenas R$ 19,5 mil investidos. (projeto ilustrativo)
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