A perda atacada é o tempo de máquina parada em corretivas dos 22 equipamentos críticos. Na Matriz A da planta ela aparece no cruzamento manutenção × produção: MTTR de 6,8 h contra referência interna de 3,5 h, 280 h/mês paradas e disponibilidade de 91,2% contra meta de 95% — a 2ª maior perda do mapa, atrás apenas das perdas de velocidade da extrusão.
A Matriz C valorizou a perda com memória de cálculo validada pelo Financeiro: 280 h/mês de parada × margem horária das linhas ≈ R$ 88 mil/mês de produção perdida — R$ 1,06 milhão/ano. Somam-se R$ 63 mil/mês do atendimento de urgência (horas extras e fretes de peça), tratados como perda associada. A régua definida aqui — MTTR por OS extraído do CMMS — é a mesma que valida o ganho na Matriz F.
A estratificação de 87 OS medidas no local mostrou a concentração: por linha, as linhas 2 (89 h/mês) e 5 (74 h/mês) somam 58% das horas paradas; por etapa da OS, aguardo de peças (2,3 h), execução (1,6 h) e diagnóstico (1,1 h) somam 73,5% do MTTR de 6,8 h. O Pareto definiu o alvo: as OS corretivas das linhas 2 e 5, nas etapas de espera e diagnóstico.
A Matriz D indicou Major Kaizen: perda crônica (18 meses de histórico), multicausal (peças + conhecimento + organização), atravessando três áreas — Manutenção, Almoxarifado e PCM — e exigindo equipe multifuncional pelos 7 passos. Não é Quick (não há causa única evidente) nem Advanced (o fenômeno se explica por medição direta, sem modelagem estatística). O pilar de ataque é o PM, dono da rota de eliminação de quebras.
Na Matriz E, o benefício estimado é de R$ 530 mil/ano (recuperar ~49% do MTTR nas linhas piloto e replicar) contra custo estimado de R$ 44 mil — R$ 25 mil de orçamento aprovado mais as horas da equipe. B/C estimado de 12,0: 1º da carteira da área, à frente do retrofit da embaladora (B/C 4,2) e da automação do apontamento (B/C 2,9).
Tema: reduzir o MTTR dos equipamentos críticos de 6,8 para 3,5 horas (−49%) até 11/12/2026, sem aumento do custo total de manutenção e mantendo os padrões de segurança LOTO. KPI: MTTR por OS (CMMS) e disponibilidade (meta ≥ 95%). KAI: % de OS com kit completo e aderência aos guias de diagnóstico — os indicadores de atividade que explicam de onde o resultado vem.
Pilar âncora: Manutenção Profissional (PM) — o projeto exercita o Machine Ledger dos 22 críticos, a classificação AA/A/B/C, a análise de quebras via EWO e a gestão de sobressalentes por estoque mín/máx. Interfaces declaradas: AM/WO no 5S com endereçamento do almoxarifado (condição básica da logística de peças) e PD na matriz de habilidades de diagnóstico dos 12 técnicos.
Líder: coordenador do PCM. Equipe multifuncional do Major Kaizen: 1 técnico sênior de Mecânica, 1 de Elétrica, o analista do Almoxarifado e o planejador do PCM. Patrocinador: Gerência Industrial — dona do pilar PM na planta, com orçamento aprovado de R$ 25 mil. Cronograma: P até 04/10, D (piloto linhas 2 e 5) até 20/11, C até 05/12, A até 15/12, com revisão semanal no quadro do pilar.
O 5G acompanhou ~90 OS no Genba entre 10/08 e 04/09: Gembutsu — o equipamento parado esperando; Genjitsu — cronometragem de cada etapa em folha de verificação, fotos do almoxarifado e do fluxo de peças. O que o CMMS não mostrava: o técnico parado aguardando peça sem estoque, e o diagnóstico sendo redescoberto a cada OS — o sênior resolvia em 0,6 h o que os demais levavam 1,5 h.
O 4M levantou 18 causas com quem vive o problema; 5 hipóteses priorizadas foram testadas com dados. Confirmadas: itens críticos sem estoque mínimo (auditoria de 41 OS com espera: 76% aguardavam item sem mín/máx cadastrado) e diagnóstico sem roteiro (cronometragem: 0,6 h seniores × 1,5 h demais). Descartadas com evidência: cadastro peça×equipamento (auditoria amostral achou o cadastro consistente) e endereçamento do almoxarifado (localizar peça existente levava minutos — irrelevante diante das 2,3 h de espera por peça inexistente).
Causa raiz 1 (5 porquês): máquina parada → espera peça → item sem estoque → sem política mín/máx → sobressalente crítico nunca teve gestão formal ligada à criticidade AA/A/B/C do Machine Ledger. Causa raiz 2: diagnóstico lento → técnico redescobre a falha → conhecimento só na cabeça dos seniores → nunca virou roteiro padronizado. As duas explicam exatamente as etapas que o Pareto apontou — teste de consistência fechado.
O 5W2H saiu com 8 contramedidas, cada uma amarrada à causa que bloqueia: kits de peças críticas por equipamento e política mín/máx para 120 itens (causa 1 — sobressalentes); guias de diagnóstico dos 8 modos de falha mais frequentes, treinamento dos 12 técnicos e escala de referência por turno (causa 2 — conhecimento); 5S com endereçamento do almoxarifado como apoio (interface AM/WO). Investimento planejado: R$ 25 mil. A preditiva por sensoriamento ficou explicitamente para o próximo ciclo.
Executei com as ferramentas do pilar PM: o Machine Ledger dos 22 críticos definiu os kits por equipamento (montados entre 12 e 23/10), a classificação AA/A/B/C calibrou a política mín/máx dos 120 itens, e toda quebra do período gerou EWO alimentando os guias. O piloto rodou 4 semanas nas linhas 2 e 5 (20/10 a 20/11) e a replicação às linhas 1, 3 e 4 começou em 23/11 — R$ 19,5 mil gastos dos R$ 25 mil.
O treinamento veio ANTES de virar a chave: os 12 técnicos passaram por OJT nos guias de diagnóstico e no apontamento correto da OS (listas de presença assinadas, 3 turnos), e o Almoxarifado foi treinado na rotina de kits e mín/máx. Duas OPLs ficaram no ponto de uso: 'kit completo antes de deslocar' e 'apontar etapa a etapa no CMMS'. A Produção foi comunicada nas reuniões de rotina e pelo quadro do pilar.
Dois desvios registrados e tratados: dois kits não cobriam um dos modos de falha frequentes — revisados na 1ª semana do piloto (ata de 27/10); e os guias ganharam fotos das peças no ponto de uso, sugestão do 2º turno incorporada ainda durante o piloto. Nenhum estouro de prazo ou orçamento.
Antes × depois na mesma régua (MTTR por OS no CMMS): 7,4 → 3,6 horas nas linhas piloto em 4 semanas, com espera de peça de 2,3 → 0,6 h/OS e diagnóstico de 1,1 → 0,6 h/OS. KAI: 96% das OS com kit completo e 92% de aderência aos guias — os indicadores de atividade que provam de onde a queda veio.
Saving validado na Matriz F com o Financeiro, na MESMA régua da Matriz C: horas de parada recuperadas × margem horária ≈ R$ 44 mil/mês → R$ 528 mil/ano. Custo total realizado: R$ 44 mil (R$ 19,5 mil de investimento + horas da equipe do Major Kaizen). B/C real = 12,0 — acima até do estimado na Matriz E.
O resultado sustentou nas 4 semanas do piloto e nas 2 primeiras da replicação: nenhuma OS parada por falta de sobressalente crítico desde a entrada dos kits, e a queda veio exatamente das etapas cujas causas foram comprovadas. Se o MTTR voltasse a subir, o caminho seria voltar ao 5G — reobservar as OS no local — e não adicionar contramedida por palpite.
Efeitos secundários checados: segurança — padrões LOTO mantidos integralmente, zero ocorrência; custo — o custo total de manutenção não subiu (condição de contorno do charter); outras perdas — positivo, o 5S do almoxarifado reduziu também o atendimento das OS não críticas, e os guias viraram material de integração de novos técnicos (ganho de carona pra interface PD).
Três padrões publicados no GED e vinculados às ordens de serviço: POP-MAN-014 v1 (roteiro padronizado de diagnóstico — o conhecimento dos seniores virou padrão), IT-ALM-007 v1 (gestão de kits e política mín/máx dos 120 itens críticos) e IT-MAN-021 rev. 3 (apontamento de status da OS por etapa, garantindo que o KPI siga medindo a mesma coisa).
O pillar board do PM acompanha: MTTR mensal em carta de controle (meta ≤ 3,5 h, limite de reação 4,6 h), disponibilidade ≥ 95%, e os KAIs — espera de peça ≤ 0,7 h/OS, OS com kit completo ≥ 95%, aderência aos guias ≥ 90% (auditoria de 10 OS/mês). Plano de reação: 1 mês acima de 4,6 h ou 2 meses acima da meta dispara o fluxo de 5 passos por ramo de causa, com escalonamento à Coordenação e, persistindo 60 dias, à Gerência Industrial. Dona do processo: coordenação de Manutenção, desde 11/12/2026.
Expansão horizontal em curso: as linhas 1, 3 e 4 recebem kits, guias e mín/máx desde 23/11/2026 (conclusão prevista jan/2027), com os técnicos do piloto como multiplicadores e benefício adicional estimado de R$ 360 mil/ano. O modelo de kits por criticidade também foi oferecido à planta irmã de Contagem via yokoten do grupo.
Lições: sobressalente crítico sem gestão formal transforma reparo de 3 horas em parada de 7; e conhecimento que não vira padrão para a fábrica quando o sênior sai de férias. Sobre o método: as hipóteses favoritas da equipe caíram no teste com dados — sem o 5G, o projeto teria arrumado o almoxarifado sem bloquear a espera. Remanescentes na Matriz C: preditiva por sensoriamento (candidata ao próximo Major Kaizen, revisão com a Gerência em fev/2027) e o painel semanal de MTTR em implantação. Major Kaizen arquivado no acervo do pilar PM.
Ancorado no pilar de Manutenção Profissional e conduzido como Major Kaizen, o projeto atacou a 2ª maior perda da Matriz C da planta: o MTTR dos 22 equipamentos críticos. Com as duas causas raiz comprovadas no Genba — sobressalentes críticos sem gestão formal e diagnóstico sem roteiro — e bloqueadas por kits, estoque mín/máx e guias padronizados, o MTTR do piloto nas linhas 2 e 5 caiu de 7,4 para 3,6 horas, com a espera de peça despencando de 2,3 para 0,6 h/OS. O saving validado na Matriz F é de R$ 528 mil/ano em produção recuperada, com custo total realizado de R$ 44 mil — B/C real de 12,0. A expansão horizontal às linhas 1, 3 e 4 começou em 23/11/2026 com os padrões publicados e o Machine Ledger atualizado. (projeto ilustrativo)