A Matriz A do fluxo assistencial do PA mapeou as perdas por etapa: espera de resultado, espera de reavaliação, evasão de pacientes, ociosidade de leito de observação e retrabalho administrativo de alta. A perda atacada é a permanência excessiva do paciente de baixa complexidade (verde/azul): 4,9 horas em média da porta à alta, para um fluxo que deveria fechar em 2,5.
Matriz C com a Controladoria do hospital: a evasão de 6,2% (~610 desistências/mês) leva receita embora, e cada hora de permanência além do padrão consome capacidade de maca, enfermagem e médico que seria de outro paciente. Valorização: R$ 96 mil/mês → R$ 1,15 milhão/ano. É a régua do projeto do começo ao fim.
Estratificação dos registros de jan/2025 a jun/2026: 57% dos casos longos entre 18h e 23h; e a folha de verificação preenchida no fluxo registrou 540 ocorrências de espera — resultado laboratorial 39,6% e reavaliação médica 28,9%, somando 68,5%. O Pareto fechou o alvo: essas duas esperas, no paciente verde/azul.
Matriz D: perda crônica, multicausal, atravessando três áreas (PA, laboratório e corpo clínico) — Major Kaizen com equipe multifuncional no pilar de Logística & Atendimento ao Cliente. Não é caso estatístico (Advanced): os tempos se medem direto no sistema; e não é Quick: nenhuma causa era única nem evidente antes da estratificação.
Matriz E: benefício estimado de R$ 500 mil/ano (reduzindo evasão e liberando capacidade no fluxo verde/azul) contra custo estimado de R$ 55 mil (sinalização, checklist, horas de equipe e pactuação com laboratório): B/C estimado de 9,1 — primeiro da carteira do PA, à frente da reforma da triagem (B/C 2,8).
Tema: reduzir o tempo porta-alta do paciente verde/azul. Meta: de 4,9 para 2,5 horas até 11/12/2026, medida nos registros de horário do sistema do hospital — a mesma régua da valorização. KPI: porta-alta médio (h) e evasão (%). KAI: % de amostras do PA com etiqueta prioritária, % de reavaliações com checklist e aderência ao fluxo rápido.
Pilar âncora: Logística & Atendimento ao Cliente — o projeto exercita fluxo de valor, fluxo puxado (fast track) e nível de serviço interno (SLA de 45 minutos com o laboratório, como um milk run de amostras). Interfaces: PD (treinamento das equipes no novo fluxo) e QC (segurança assistencial como restrição inegociável — nenhum ganho de tempo vale um risco clínico).
Equipe: eu como enfermeira líder do PA, um médico do plantão diurno, a coordenação do laboratório e um analista de processos. Patrocinador: diretora assistencial, dona do pilar de fluxo no hospital. Cronograma: P até 10/10, D em piloto de 2 semanas nos turnos diurno/vespertino, C até 05/12, A até 11/12 — rito semanal no quadro do PA.
O 5G acompanhou o fluxo real: no Gemba, a amostra do PA entrava na mesma fila das amostras de rotina do hospital inteiro (94 minutos medidos de bancada); no Genjitsu, o paciente simples esperava a mesma reavaliação de casos complexos, sem critério objetivo de alta; e a recepção não tinha como puxar o caso verde/azul pra um fluxo próprio. Fotos do fluxo e cronometragens anexadas.
Ishikawa 4M: Método (sem fluxo rápido; sem critério objetivo de alta), Máquina/sistema (fila única do laboratório), Mão de obra (dimensionamento do plantão) e Meio (layout). Testes: cronometragem provou os 94 min de laboratório (confirma); simulação de plantão extra no horário de pico não mexeu no porta-alta (descarta subdimensionamento); tempos de sistema e de imagem dentro do padrão (descartam as demais). As descartadas estão documentadas no Major Kaizen.
Cadeia 1: alta demora → resultado demora → amostra do PA na fila geral → laboratório sem prazo pactuado com o PA → área de apoio sem SLA interno (causa raiz 1). Cadeia 2: alta demora → reavaliação demora → caso simples disputa o mesmo médico dos complexos → não existe fluxo rápido com critério objetivo de alta (causa raiz 2). Juntas explicam os 68,5% do Pareto e o pico das 18h–23h.
O 5W2H fechou com 5 contramedidas amarradas às causas: SLA de 45 minutos com o laboratório + etiqueta de prioridade nas amostras do PA (causa 1); fluxo rápido verde/azul com enfermeiro navegador (causa 2); checklist de reavaliação com critérios objetivos de alta (causa 2); treinamento das equipes; e painel diário do porta-alta por turno. Teto de investimento: R$ 25 mil.
Piloto de 2 semanas nos turnos diurno e vespertino: SLA pactuado em reunião formal com ata (26/10), etiqueta prioritária rodando desde 27/10, fluxo rápido aberto em 28/10 e checklist na reavaliação desde o mesmo dia. As ferramentas do pilar guiaram tudo: fluxo puxado pro paciente simples, prioridade de fila como regra de abastecimento e o painel diário como gestão à vista do fluxo. Custo real: R$ 16 mil.
Antes de virar a chave: capacitação da enfermagem e do corpo clínico dos dois turnos no fluxo rápido e no checklist (25–27/10, presença assinada), OPL do fluxo publicada nos postos e o laboratório treinado na etiqueta prioritária. A recepção foi comunicada formalmente pra orientar o paciente verde/azul ao novo fluxo.
Dois desvios registrados: os médicos do plantão sugeriram ajustes no checklist na primeira semana — incorporados em revisão formal (02/11) sem afrouxar critério clínico; e o sistema do hospital não tinha campo pra etiqueta prioritária — rodamos manual com dupla checagem até a TI liberar o campo (09/11). Decisões em ata no Major Kaizen.
KPI na mesma régua do sistema: porta-alta de 4,9 h → 2,7 h (−45%) e evasão de 6,2% → 3,1% no piloto de 2 semanas. KAI: 97% das amostras com etiqueta prioritária, resultado laboratorial em 41 min (SLA 45) e 100% das reavaliações com checklist — os KAIs explicam exatamente de onde a queda veio.
Saving na Matriz F, na MESMA régua da Matriz C e validado com a Controladoria: evasão recuperada + capacidade assistencial liberada no fluxo verde/azul ≈ R$ 40,5 mil/mês → R$ 486 mil/ano projetados. Custo total realizado: R$ 54 mil (R$ 16 mil de investimento + horas das equipes). B/C real = 9,0, payback de ~3 meses.
As duas semanas de piloto seguraram o patamar sem re-acúmulo das esperas bloqueadas, inclusive nos horários de pico do vespertino. A restrição honesta: o turno noturno (57% dos casos) ainda não entrou — a sustentação plena se prova no rollout. Se o porta-alta regredir, o combinado é voltar ao 5G do fluxo antes de mexer em qualquer contramedida.
Efeitos secundários auditados com lupa clínica: nenhum indicador de segurança assistencial se moveu (retorno em 72h, reclassificações de risco e eventos adversos estáveis) — era a restrição inegociável do charter. Positivo: a satisfação do paciente no NPS do PA subiu 11 pontos, e a ocupação de macas de observação caiu, liberando capacidade pro fluxo amarelo.
Padrões publicados com número, versão e data (11/12/2026): protocolo do fluxo rápido verde/azul (PRT-PA-018 v1, com papel do enfermeiro navegador), checklist de reavaliação com critérios objetivos de alta (v2, no sistema do hospital) e o acordo de nível de serviço com o laboratório (SLA 45 min + etiqueta prioritária, formalizado em documento assinado pelas duas coordenações).
Painel por turno no quadro do PA: porta-alta (limite de reação 3,0 h), evasão (até 2,5%), % etiqueta prioritária, tempo de laboratório, % checklist e ocupação de macas — cada item com responsável. Plano de reação de 7 passos cronometrados quando a média do turno passa de 3,0 h, escalando da enfermeira navegadora à gerência do PA, dona do processo desde 11/12/2026.
Expansão em dois movimentos: primeiro o rollout no turno noturno — onde estão 57% dos casos e que completa a meta de 2,5 h, com os navegadores do diurno como multiplicadores (jan/2027); depois a réplica do fast track e do SLA pra unidade de PA da filial, benefício adicional estimado de R$ 210 mil/ano, já lançado na Matriz E da rede.
Lições: gargalo de área de apoio se bloqueia com SLA formal e prioridade de fila, não com cobrança verbal; e critério objetivo de alta protege o médico em vez de pressioná-lo — foi o que ganhou o plantão. Remanescentes: exame de imagem (3º do Pareto) e o turno noturno em rollout. Major Kaizen arquivado no acervo do pilar, com as cronometragens como referência pra réplica.
Ancorado no pilar de Logística & Atendimento ao Cliente e conduzido como Major Kaizen, o projeto tratou o fluxo do paciente como fluxo de valor: a espera porta-alta dos pacientes de baixa complexidade, valorizada em R$ 1,15 milhão anuais na Matriz C entre evasão e capacidade consumida, caiu de 4,9 h para 2,7 h (−45%) no piloto de 2 semanas, com a evasão recuando de 6,2% para 3,1% — sem perda de segurança assistencial. O saving lançado na Matriz F é de R$ 486 mil/ano, com custo total de R$ 54 mil e B/C real de 9,0, payback de cerca de 3 meses. O fluxo rápido e o SLA de 45 minutos com o laboratório seguem em expansão para o turno noturno, rumo à meta de 2,5 h. (projeto ilustrativo)